前言

工程總承包（Engineering Procurement Construction）模式，又稱設計、采購(gòu)、施工一體(tǐ)化模式，是指在項目決策階段以後，從設計開始，經招标委托一家公司對工程項目的設計、采購(gòu)、試運行等進行總承包。業主隻負責整體(tǐ)的、原則的、目标的管理(lǐ)和控制，總承包商更能(néng)發揮主觀能(néng)動性，運用(yòng)其先進的管理(lǐ)經驗為(wèi)業主和承包商自身創造更多(duō)的經驗，提高工作(zuò)效率，減少協調工作(zuò)量。本期将對EPC項目全過程管理(lǐ)流程進行梳理(lǐ)。

▲EPC項目全過程管理(lǐ)總流程

01

- 項目市場經營階段 -

 市場經營階段的主要工作(zuò)内容包括：收集工程總承包項目信息、分(fēn)析與篩選項目信息、跟蹤項目等。一般由企業經營部門通過公開招投标、主動來電(diàn)來函、客戶介紹等多(duō)種渠道收集工程總承包項目信息。項目信息收集後，企業經營部門和技(jì )術支持部門綜合項目規模、商務(wù)條件、風險因素、建設周期、市場需求等因素，對收集的項目信息進行分(fēn)析，篩選出具有潛在投标價值的項目。之後，企業經營部門和技(jì )術支持部門負責對具有潛在投标價值的項目進行跟蹤，收集項目建設方、項目背景、有利條件、不利因素等資料。

02

- 項目投标階段 -

 企業經營部門和技(jì )術支持部門在跟蹤、收集潛在投标項目資料後，進行工程總承包項目投标準備。工程總承包項目投标階段的主要工作(zuò)包括：投标報名、購(gòu)買招标及詢價文(wén)件、标前評審、編制項目投标文(wén)件、遞交投标文(wén)件、繳納投标保證金、繳納招标服務(wù)費（若有）、接收中标通知書等。在标前評審會中綜合項目投标資質(zhì)要求、規模、工期、技(jì )術可(kě)行性、商務(wù)條件、合同價格形式、付款條件、評分(fēn)辦法等因素，确定是否參與投标。

03

- 項目合同簽約階段 -

 收到中标通知書後，工程總承包項目進入合同簽約階段。合同簽約階段的主要工作(zuò)包括：合同起草(cǎo)、合同談判、合同評審、合同簽訂、提供履約保函（保證金）等。

04

- 項目管理(lǐ)策劃階段 -

 工程總承包項目合同評審通過或合同簽訂後，項目進入啓動策劃階段。工程總承包項目管理(lǐ)啓動策劃階段的主要工作(zuò)包括：任命EPC項目經理(lǐ)、組建EPC項目部及任命項目團隊、簽訂項目管理(lǐ)目标責任書、召開項目啓動會議、編制項目管理(lǐ)計劃與項目實施計劃等。

1、任命EPC項目經理(lǐ)：工程總承包企業在EPC合同生效後，任命項目經理(lǐ)，并由企業法人代表簽發書面授權委托書。按照規範要求，EPC項目經理(lǐ)應取得工程建設類注冊執業資格或高級專業技(jì )術職稱，具有相應的工作(zuò)能(néng)力和管理(lǐ)經驗，并得到建設單位認可(kě)。

2、組建EPC項目部及任命項目團隊：工程總承包企業應根據項目類别、項目特點、投标文(wén)件和合同要求，按照标準化管理(lǐ)要求拟定項目組織架構和挑選項目部人員。項目部基本崗位包括：項目經理(lǐ)、項目總工（項目技(jì )術負責人）、采購(gòu)經理(lǐ)、勘察經理(lǐ)、設計經理(lǐ)、施工經理(lǐ)、試運行經理(lǐ)以及各管理(lǐ)要素控制工程師等。項目部組織架構及團隊人員信息确定後，經企業人事部門蓋章後完成項目團隊任命手續。

3、簽訂項目管理(lǐ)目标責任書：項目部組建後，企業依據項目合同内容、合同目标，編制項目管理(lǐ)目标責任書，并組織EPC項目經理(lǐ)共同簽訂。項目管理(lǐ)目标責任書的内容包括: 項目質(zhì)量、HSE、進度、結算、文(wén)明施工等管理(lǐ)目标，雙方的權利、責任與義務(wù)，考核與獎懲等内容。

4、召開項目啓動會議：項目啓動會議主要内容一般有：進行EPC合同交底和全過程項目管理(lǐ)交底，介紹項目背景、項目總體(tǐ)計劃、主要利益相關方、相關參與部門配合事項、項目管理(lǐ)目标責任書等，重點讨論分(fēn)析項目存在的風險及應對策略、重要的技(jì )術質(zhì)量問題等。

5、編制項目管理(lǐ)計劃與項目實施計劃：EPC項目經理(lǐ)負責組織編制項目管理(lǐ)計劃與項目實施計劃。項目管理(lǐ)計劃與項目實施計劃包含項目設計、采購(gòu)、施工等合同全過程工作(zuò)，經批準後實施。項目管理(lǐ)計劃作(zuò)為(wèi)項目部實施項目的企業内部指導性、綱領性文(wén)件，是編制項目實施計劃的依據。項目實施計劃需經建設單位确認後，作(zuò)為(wèi)項目部實施項目的操作(zuò)性文(wén)件。項目經理(lǐ)應組織項目部人員對項目管理(lǐ)計劃與項目實施計劃進行交底。

05

- 項目實施階段 -

工程總承包項目管理(lǐ)啓動策劃工作(zuò)完成後，進入項目實施階段。工程總承包項目實施階段主要工作(zuò)包括：勘察設計、采購(gòu)、施工等工作(zuò)内容。

1、工程總承包項目勘察設計階段：勘察設計管理(lǐ)的主要工作(zuò)包括：開展勘察，編制初步設計文(wén)件、施工圖設計文(wén)件等。EPC項目經理(lǐ)負責項目勘察設計階段各項工作(zuò)，組織勘察經理(lǐ)、設計經理(lǐ)分(fēn)别開展勘察、設計管理(lǐ)，項目部其他(tā)成員參與。項目部設計經理(lǐ)負責編制設計計劃和設計完工報告，報EPC項目經理(lǐ)審批。初步設計和施工圖設計應體(tǐ)現與采購(gòu)、施工的接口管理(lǐ)。工程總承包企業應按照合同要求進行優化設計，做好投資控制，确保限額設計，并控制施工圖設計進度。施工圖應進行設計可(kě)施工性分(fēn)析，确保工程質(zhì)量。施工圖設計完成後，企業配合建設單位進行施工圖審查及修編工作(zuò)。

2、工程總承包項目采購(gòu)（分(fēn)包）階段：工程總承包項目采購(gòu)（分(fēn)包）合同内容一般包括：土建、安(ān)裝(zhuāng)、設備采購(gòu)、其他(tā)服務(wù)等。采購(gòu)（分(fēn)包）工作(zuò)包括：提出采購(gòu)（分(fēn)包）需求（采購(gòu)分(fēn)包需求包括質(zhì)量标準、技(jì )術參數、進度 計劃、需求數量等），編制采購(gòu)（分(fēn)包）招标文(wén) 件及技(jì )術标準，開展采購(gòu)（分(fēn)包）招标工作(zuò)，組織簽訂采購(gòu)（分(fēn)包）合同，進行采購(gòu)（分(fēn)包）合同交底，執行采購(gòu)（分(fēn)包）合同，采購(gòu)（分(fēn)包）總結及評價等。

3、工程總承包項目施工管理(lǐ)階段：工程總承包項目施工過程主要控制内容包括：開工準備、編制施工組織設計、編制專項方案、施工過程管理(lǐ)。

06

- 項目收尾階段 -

項目竣工驗收通過後，進入收尾階段。項目收尾階段的主要工作(zuò)包括：現場清理(lǐ)、項目竣工結算、竣工資料移交、項目總結、項目團隊績效考核、EPC項目部解散、工程保修與回訪等。

1、現場清理(lǐ)：EPC項目部根據施工現場情況研究确定工地清理(lǐ)方案，EPC項目經理(lǐ)組織分(fēn)包方開展工程清理(lǐ)及零星工作(zuò)收尾、臨時設施拆除、設施設備及剩餘材料清理(lǐ)、場地清理(lǐ)、道路清理(lǐ)、廢物(wù)垃圾清理(lǐ)、現場周邊設施清理(lǐ)恢複等工作(zuò)。

2、項目竣工結算：EPC項目部負責組織分(fēn)包方依據項目施工圖、竣工圖、設計變更、現場簽證、索賠等資料編制竣工結算報告。EPC項目部完成竣工結算報告編制後，将竣工結算報告報企業管理(lǐ)部門審核。審核通過後，由EPC項目部上報監理(lǐ)單位、建設單位審批。項目竣工結算報告審計通過後，EPC項目部負責項目尾款催收。依據經審計的竣工結算報告，EPC項目部負責組織各分(fēn)包方（供應商）編制結算報告。經審批的分(fēn)包方結算報告作(zuò)為(wèi)合同結算的依據。

3、竣工資料移交：項目竣工驗收通過後，EPC項目經理(lǐ)組織項目分(fēn)包方編制其合同範圍内的項目竣工資料，EPC項目部在彙總分(fēn)包方竣工資料的基礎上，整理(lǐ)形成工程總承包項目竣工資料。EPC項目部在向建設單位及建設檔案管理(lǐ)部門移交項目竣工資料時，同步向建設單位提交使用(yòng)說明書、工程保修書。

4、項目總結：項目收尾完成後，EPC項目經理(lǐ)負責組織項目部成員就項目實施經驗進行總結，形成項目總結報告。總結報告應包含：項目進度、質(zhì)量、 HSE、合同及費用(yòng)、檔案（信息）等方面的執行情況及經驗和教訓，以及對項目分(fēn)包方、供應商 履約情況的評價。項目總結報告是工程總承包企 業獲取知識和累積經驗的重要途徑。

5、項目團隊績效考核：項目收尾完成後，企業應組織相關部門按照績效考核辦法，對項目團隊進行考核。工程總承包企業應推行項目經理(lǐ)負責制。

6、EPC項目部解散：工程總承包項目收尾工作(zuò)完成後，EPC項目經理(lǐ)負責EPC項目部解散工作(zuò)。項目解散申請經企業主管部門審批同意後，項目部解散。

7、工程保修與回訪：項目移交後，企業還需負責缺陷責任期内的缺陷修複和質(zhì)量保修期内的質(zhì)量保修工作(zuò)。缺陷責任期滿後，完成質(zhì)保金的清收。企業應建立工程回訪機制，通過工程回訪增強顧客對售後服務(wù)的滿意程度。

07

- 總結 -

近年來，國(guó)内有關EPC建設模式的行業政策日趨完善，工程總承包市場将會步入高質(zhì)量發展的黃金期，工程總承包企業應把握行業機遇，不斷夯實轉型基礎和提升工程管理(lǐ)的精(jīng)細化、信息化和科(kē)學(xué)化水平，實現工程總承包業務(wù)的跨越式發展。

>>> 參考文(wén)獻 <<<

王豔華,熊平,龐向錦,崔夢軒,餘洪亮.工程總承包項目全過程管理(lǐ)流程解析[J].項目管理(lǐ)技(jì )術,2019,17(06):110-114.